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　　在世紀(jì)之交，京東方成功地跨越了一場(chǎng)產(chǎn)業(yè)替代之危，從CRT（顯像管）顯示技術(shù)躍升至TFT-LCD（液晶）顯示技術(shù)，我稱之為“超越第一種替代之危”。在新世紀(jì)第一個(gè)十年中期，京東方又跨越一場(chǎng)人才替代之危，以“百將千才”的人才戰(zhàn)略，在京東方15周年慶典上，平均年齡40歲上下的新領(lǐng)軍團(tuán)隊(duì)集體亮相，我稱之為“超越第二種替代之危”。3年前，我們開始跨越新的一場(chǎng)增長(zhǎng)模式替代之危，從偏重投資驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型為注重價(jià)值創(chuàng)造驅(qū)動(dòng)，我稱之為“超越第三種替代之危”。我認(rèn)為，任何一個(gè)企業(yè)始終面臨這三種替代之危。

　　在2008年和2009年的全球性金融危機(jī)中，中國(guó)以萬億量級(jí)的巨額投資又一次拉動(dòng)了中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)，2009年GDP增長(zhǎng)率高達(dá)8.2%。但是，舉國(guó)上下喜憂參半，而最大的憂患在于如何轉(zhuǎn)變?cè)鲩L(zhǎng)模式，大至國(guó)家小至企業(yè)莫大于此。

　　作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，我必須想清楚一個(gè)根本問題：我們和那些知名的全球企業(yè)究竟差距在哪里？我思考的答案顯而易見：核心競(jìng)爭(zhēng)力、穩(wěn)定盈利能力、可持續(xù)發(fā)展能力，我統(tǒng)稱為“價(jià)值創(chuàng)造能力”。

　　中國(guó)企業(yè)再不能忽視基業(yè)常青的根本：創(chuàng)造價(jià)值是企業(yè)存在的理由，價(jià)值創(chuàng)造驅(qū)動(dòng)是企業(yè)的原動(dòng)力，也是企業(yè)的持久生命力。

　　雙輪驅(qū)動(dòng)

　　企業(yè)增長(zhǎng)離不開兩大驅(qū)動(dòng)，一是投資驅(qū)動(dòng)，以資本投入實(shí)現(xiàn)企業(yè)擴(kuò)張；另一是價(jià)值創(chuàng)造驅(qū)動(dòng)，以技術(shù)、管理和商業(yè)模式創(chuàng)新，打造別人短期內(nèi)難以復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定盈利和企業(yè)價(jià)值最大化。

　　投資驅(qū)動(dòng)和價(jià)值驅(qū)動(dòng)是企業(yè)成長(zhǎng)過程中量與質(zhì)的統(tǒng)一，互為依托，互為條件，相互促進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)做大做強(qiáng)。我們不能忽視，投資驅(qū)動(dòng)在某一階段對(duì)企業(yè)產(chǎn)生較大的推動(dòng)力，但只有將企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和企業(yè)素質(zhì)的提高納入同步軌道，企業(yè)才可以持續(xù)保持增長(zhǎng)勢(shì)頭。依靠?jī)r(jià)值創(chuàng)造驅(qū)動(dòng)，企業(yè)才有長(zhǎng)期穩(wěn)定的投資回報(bào)。

　　兩個(gè)理論

　　如果一個(gè)企業(yè)單純注重投資驅(qū)動(dòng)，非常容易跌入自己編織的擴(kuò)張陷阱。著名的古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家凱恩斯早就提出“資本邊際效率遞減規(guī)律”，他指出：“人們預(yù)期從投資中獲得的預(yù)期利潤(rùn)率，將因增添的資產(chǎn)設(shè)備成本提高和生產(chǎn)出來的資本數(shù)量的擴(kuò)大而趨于下降。”

　　當(dāng)代“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”邁克爾•波特在研究競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)提出了著名的“四個(gè)階段”的理論：生產(chǎn)要素驅(qū)動(dòng)、投資驅(qū)動(dòng)、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)和財(cái)富驅(qū)動(dòng)。在要素驅(qū)動(dòng)階段，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)得益于某些基本的生產(chǎn)要素，諸如擁有自然資源或者擁有豐富廉價(jià)的勞動(dòng)力；在投資驅(qū)動(dòng)階段，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的升級(jí)主要由投資供給推動(dòng)；在創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)階段，刺激企業(yè)不僅要靠先進(jìn)技術(shù)，而且還要不斷地對(duì)這些生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)行改進(jìn)和創(chuàng)新。

　　我認(rèn)為，創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)就是價(jià)值驅(qū)動(dòng)的實(shí)質(zhì)。

　　核心能力

　　管理學(xué)大師彼得•德魯克早在1970年代就關(guān)注到企業(yè)成長(zhǎng)的危機(jī)。他曾感慨：“成長(zhǎng)是如此脆弱。”德魯克為此精辟指出，如果企業(yè)長(zhǎng)期保持高速擴(kuò)張決不是一種健康現(xiàn)象，它所造成的緊張、弱點(diǎn)以及隱藏問題使得企業(yè)極為脆弱，一經(jīng)風(fēng)吹草動(dòng)就會(huì)釀成重大危機(jī)。合理的成長(zhǎng)目標(biāo)應(yīng)該是一個(gè)經(jīng)濟(jì)成就目標(biāo)，而不只是一個(gè)體積目標(biāo)。

　　在更早的1920年代，劍橋?qū)W派創(chuàng)建人馬歇爾提出了“企業(yè)內(nèi)部成長(zhǎng)論”。他指出企業(yè)之間存在著“差異分工”，這種分工與其各自的知識(shí)與技能相關(guān)，這種知識(shí)與技能就是企業(yè)的能力。

　　1959年，馬歇爾的門徒潘羅斯 出版了劃時(shí)代的《企業(yè)增長(zhǎng)理論》。她的進(jìn)一步研究表明，企業(yè)資源和能力是構(gòu)成企業(yè)效益的穩(wěn)固基礎(chǔ)。企業(yè)內(nèi)部存在著通過知識(shí)積累來拓展生產(chǎn)領(lǐng)域的機(jī)制，而且這種知識(shí)的積累是一種內(nèi)部化的結(jié)果。

　　這個(gè)理論一直延續(xù)到普拉哈萊德和哈默在1990年發(fā)表《公司核心能力》。他們影響深遠(yuǎn)地指出，企業(yè)短期競(jìng)爭(zhēng)力來源于現(xiàn)有產(chǎn)品的價(jià)格與性能，而長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)則來源于企業(yè)能實(shí)現(xiàn)低成本、反應(yīng)迅速、獨(dú)特的“核心能力”，這種核心能力具備延展性，能為客戶提供可識(shí)別的根本價(jià)值差異，也是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的能力和知識(shí)。

　　能力階梯

　　京東方用8年的“戰(zhàn)略前瞻”，5年的“戰(zhàn)略執(zhí)行”，跨越了一場(chǎng)全球性產(chǎn)業(yè)替代之危。當(dāng)全球顯示領(lǐng)域在跨世紀(jì)之際出現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)時(shí)，京東方抓住產(chǎn)業(yè)替代的重大機(jī)遇，一躍而成中國(guó)顯示領(lǐng)域的領(lǐng)先者。

　　在外人看來，京東方從2003年開始，用5年的戰(zhàn)略執(zhí)行，通過實(shí)施收購、消化、吸收、再創(chuàng)新戰(zhàn)略，創(chuàng)造了“境外收購、國(guó)內(nèi)扎根、帶動(dòng)配套”發(fā)展模式，總體上走的是“投資驅(qū)動(dòng)”道路，如今，我們又在全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī)和產(chǎn)業(yè)低潮時(shí)抓住機(jī)遇，以175億投資于6代線，同時(shí)以280億投資興建8.5代線，還是以投資驅(qū)動(dòng)為引擎。

　　其實(shí)，并不盡然。京東方從1995年開始就成立預(yù)研小組，前瞻性地研究產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向與技術(shù)趨勢(shì)。歷經(jīng)3年戰(zhàn)略選擇，我們?cè)?997年做出了戰(zhàn)略抉擇，進(jìn)軍TFT-LCD（薄膜晶體管液晶顯示領(lǐng)域），而且決定進(jìn)入液晶面板這一核心器件環(huán)節(jié)，在全球顯示領(lǐng)域搶點(diǎn)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略制高點(diǎn)和產(chǎn)業(yè)鏈高端環(huán)節(jié)。從此我們進(jìn)入了為期5年的要素積累，包括技術(shù)、客戶、供應(yīng)鏈、人才、管理、資本等等。正因如此，京東方在2003年才敢于以蛇吞象方式并購韓國(guó)現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會(huì)社，并能夠?qū)⑵浼夹g(shù)與生產(chǎn)線快速移植到國(guó)內(nèi)，建成在全球范圍內(nèi)良品率爬升最快且運(yùn)營(yíng)效率最高的5代線。我們贏的不是僥幸。

　　從總體態(tài)勢(shì)看，自2003年至2009年，京東方的確處于投資驅(qū)動(dòng)階段。這是由于液晶顯示的產(chǎn)業(yè)規(guī)律所決定的，必須形成適度的制造規(guī)模與齊備的產(chǎn)品體系，才能在全球競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，并奠定長(zhǎng)期穩(wěn)定盈利的基礎(chǔ)。但是，京東方并沒有過度依賴于投資驅(qū)動(dòng)，因?yàn)槲覀兩钪仨毬耦^苦練技術(shù)創(chuàng)新和價(jià)值創(chuàng)造之內(nèi)功。

　　從2003年跨國(guó)并購后，又歷時(shí)7年，京東方在技術(shù)與產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)企劃與營(yíng)銷、供應(yīng)鏈建設(shè)、生產(chǎn)制造、信息系統(tǒng)等關(guān)鍵功能性能力建設(shè)方面取得了巨大進(jìn)步，一大批優(yōu)秀人才脫穎而出。更關(guān)鍵的是形成了原創(chuàng)性核心技術(shù)的創(chuàng)新能力。我們現(xiàn)在擁有了5000余項(xiàng)可使用專利，年自主申請(qǐng)新專利數(shù)量500余項(xiàng)。這就是我們能以總投資450億在一年之內(nèi)上馬6代線和8.5代線的能力基礎(chǔ)。

　　價(jià)值驅(qū)動(dòng)

　　從關(guān)注液晶顯示技術(shù)15年、進(jìn)入液晶顯示領(lǐng)域7年來，京東方原創(chuàng)性技術(shù)創(chuàng)新的核心能力在中國(guó)企業(yè)中已名列前茅。經(jīng)歷了多次殘酷的行業(yè)周期性沖擊和全球競(jìng)爭(zhēng)的洗禮，京東方經(jīng)營(yíng)管理的相關(guān)功能性和系統(tǒng)性能力得到了不斷的積累、檢驗(yàn)和提升，運(yùn)營(yíng)能力也已名列業(yè)內(nèi)前茅。我們面臨的新挑戰(zhàn)就是如何超越行業(yè)周期律影響，實(shí)現(xiàn)“長(zhǎng)期穩(wěn)定盈利”發(fā)展模式。為此，我們?cè)谌昵疤岢鲆涌鞆耐顿Y驅(qū)動(dòng)向更加注重價(jià)值創(chuàng)造驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變，制定了新的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即“鋼劍戰(zhàn)略”。其核心在于通過技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，從投資驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向注重價(jià)值創(chuàng)造驅(qū)動(dòng)。

　　這一新戰(zhàn)略基于京東方在2003年給未來20年所確立的發(fā)展愿景——成為全球顯示領(lǐng)域的世界領(lǐng)先企業(yè)。其戰(zhàn)略目標(biāo)是：從2008年至2012年，構(gòu)建價(jià)值創(chuàng)造驅(qū)動(dòng)和長(zhǎng)期穩(wěn)定盈利企業(yè)發(fā)展模式，成為既有適度規(guī)模又有徹底產(chǎn)品群的攻守自如之業(yè)內(nèi)強(qiáng)者，核心競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力進(jìn)入全球第一集團(tuán)。

　　在全球產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)時(shí)，我們跨過了產(chǎn)業(yè)替代之危。在我們邁向世界級(jí)企業(yè)過程中，我們平滑過渡了人才替代之危。在我們已經(jīng)從中國(guó)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者邁向世界領(lǐng)先企業(yè)的進(jìn)化中，我們必須跨越增長(zhǎng)模式的替代之危，否則我們就是大而不強(qiáng)的企業(yè)。

　　在當(dāng)今全球3C融合的浪潮中，“規(guī)模投資驅(qū)動(dòng)”必將被“價(jià)值創(chuàng)造驅(qū)動(dòng)”所替代。中國(guó)企業(yè)必須時(shí)刻清醒地認(rèn)識(shí)到這場(chǎng)“替代危機(jī)”，以超越之心而超越自我，自己替代自己。