記者：香港市場對模組公司的認可度高不高？
楊東文：香港投資者背后都有專業(yè)人士、分析人士，這沒有問題，投資者主要關注企業(yè)的經營質量和未來發(fā)展方向，他們用腳投票。不過，香港市場的電子股估值不如A股，但A股IPO很難，我們企業(yè)分拆上市有時間目標，我們希望這一塊分拆上市在今年6月份能完成。
記者：你們的銷售目標是做到上千億元，有具體路徑嗎？
楊東文：我們的戰(zhàn)略還是核心產業(yè)(彩電)做強，相關產業(yè)做大，還是把彩電發(fā)展作為主營業(yè)務，圍繞彩電發(fā)展相關聯(lián)的產業(yè)，機頂盒針對彩電的存量市場，模組為彩電的上游。我們也做冰箱，我們全國42家分公司，10個辦事處，3萬家合作客戶，賣冰箱也很正常。我們的冰洗(冰箱及洗衣機)業(yè)務擴張也很快，今年進入城市市場，已經在國美開始賣冰洗，目前效果也還可以。
冰洗業(yè)務還是穩(wěn)扎穩(wěn)打，尊重市場規(guī)律。
這樣看，創(chuàng)維的第一大業(yè)務是彩電，其次是機頂盒業(yè)務，銷售額差不多30多億元，冰箱業(yè)務能夠做到12億元，模組業(yè)務排第四。(編注：根據(jù)之前創(chuàng)維數(shù)碼披露的資料，在截至2012年3月底的財政年度中，創(chuàng)維機頂盒業(yè)務銷售額為33.65億港元，占創(chuàng)維銷售額的12%。2011財年，創(chuàng)維液晶器件在中國市場的銷售額為2.65億港元。)
“不要走全產業(yè)鏈模式”
記者：隨著業(yè)務范圍拓展，創(chuàng)維的管理體制有沒有調整的打算？
楊東文：我們的組織形式是集團公司按照產品類別設立全資或控股的產業(yè)子公司，實行研、產、供銷一體化營運的事業(yè)部管理體制。
事業(yè)部制的好處是，可以調動核心管理團隊的積極性。但這個模式的弱項是部門之間的協(xié)同，創(chuàng)維的協(xié)同還可以，比如冰箱業(yè)務沒有自建網絡，而是交給彩電事業(yè)部營銷系統(tǒng)。
記者：日本彩電行業(yè)的衰落說明這個行業(yè)充滿挑戰(zhàn)，你怎么看彩電業(yè)的發(fā)展方向？
楊東文：我的看法有三點：
首先，需要回到消費者需求層面，目前幾大品牌的競爭還是競爭導向為主，所謂競爭導向就是跟隨競爭對手，多占市場份額，我認為這種管理思維會形成資源的消耗，要向前向遠看一點，要轉型到戰(zhàn)略思維，真正推行消費者導向策略。
未來本土六大家(創(chuàng)維、TCL、海信、長虹、康佳、海爾)能夠脫穎而出的品牌，應該是與消費者貼得最近的品牌，當然在發(fā)展過程中難免會受競爭對手影響，但是所有產品是為消費者設計的，而不是針對競爭對手的。
我的第二個想法是，從技術和產品形態(tài)來看，電視機會更工具化。比如從電視機獲取新聞、知識，再比如如何炒菜、氣象如何等。
第三是娛樂化、玩具化，從今年CES(國際消費類電子產品展覽會)看得出來，小尺寸的產品首先是個玩具，無論是大人還是孝，天生需要游戲，現(xiàn)在平板電腦首先是玩具，手機也是玩具。玩具這一塊滿足不同層次的人游戲的天性。
為了實現(xiàn)這些功能，相應的，技術上要求更方便，體驗感好。這就要求電視機顯示要越來越清晰，從2D到3D，高清到超高清，以及分辨率、飽和度、反應速度，這點是電視機永恒的話題。
技術的第二個重點是人機互動，相比電腦和手機，電視機的人機互動則差很多，電視機未來要實現(xiàn)人機互動，重點是遙控器的設計，海信集團董事長周厚健也是這個觀點。
然后，就是三網融合和三屏互動。在內容上實現(xiàn)手機內容、PC內容和電視內容互通有無，這涉及到連接方式、技術的變革。
當然，商業(yè)模式也需要突破，但要找準自己在價值鏈上的定位，需要清醒的認識，不能很沖動，不是要走全產業(yè)鏈模式，三星的全產業(yè)鏈模式固然很成功，但不具有普遍性。就像樂視若要做硬件建工廠，我是不看好的。
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