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雷士照明吳長(zhǎng)江

　　一、資源整合，完善產(chǎn)業(yè)鏈

　　渠道的建設(shè)及變革讓雷士照明的產(chǎn)品銷(xiāo)售有了強(qiáng)有力的基礎(chǔ)，但最終轉(zhuǎn)化為收入的仍是產(chǎn)品本身。分析顯示，雷士照明在渠道建設(shè)過(guò)程中，圍繞產(chǎn)品做資源整合，“先市場(chǎng)后工廠”、打造完整產(chǎn)業(yè)鏈等策略配合了雷士照明銷(xiāo)售規(guī)模的提升。

　　1、產(chǎn)能整合，從外包到自建

　　在渠道的推動(dòng)下，雷士照明的自有產(chǎn)能逐漸開(kāi)始不能滿足銷(xiāo)售的需要。而渠道建設(shè)中資金的消耗，客觀上限制了雷士照明擴(kuò)大產(chǎn)能的能力。因此，2006年之前，輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)是雷士照明的重要特征。所謂輕資產(chǎn)，是指雷士照明將產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程外包，而專(zhuān)注于渠道的建設(shè)和維護(hù)。雷士照明的輕資產(chǎn)模式在特定時(shí)期既可行又價(jià)值重大。以中山古鎮(zhèn)為中心的珠三角近8000家照明企業(yè)乃至全國(guó)照明行業(yè)，絕大多數(shù)廠商是缺乏自有品牌而靠OEM賺取加工費(fèi)用的，因此，雷士照明整合OEM產(chǎn)能具有現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)。同時(shí)，由于行業(yè)整體盈利性高，采取OEM的方式有利可圖，并且專(zhuān)注于渠道，使雷士照明獲得更大的市場(chǎng)份額。“在創(chuàng)建初期，因?yàn)橘Y金有限，雷士只生產(chǎn)一小部分產(chǎn)品，大部分產(chǎn)品都是找別人加工。雖然毛利潤(rùn)降低，但是這樣可以集中更多的資金和資源來(lái)跑市場(chǎng)拿訂單，樹(shù)立雷士品牌。依靠資源整合，雷士一開(kāi)始就在國(guó)內(nèi)商業(yè)照明領(lǐng)域占據(jù)了較大的市場(chǎng)份額。”吳長(zhǎng)江說(shuō)。

　　隨著形式的變化，雷士照明開(kāi)始將產(chǎn)能外包逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樽越āＪ紫龋澜ㄔO(shè)的投入減少而產(chǎn)出的效益增加，使得雷士照明的經(jīng)營(yíng)積累增加；其次，行業(yè)利潤(rùn)開(kāi)始下滑，產(chǎn)能外包的方式會(huì)整體削弱盈利能力；再次，雷士照明獲得風(fēng)險(xiǎn)資本的注資。 

　　以2006年為轉(zhuǎn)折點(diǎn)，雷士照明開(kāi)始了產(chǎn)能自建之旅。2006年2月，惠州雷士工業(yè)園陸續(xù)投入使用，該基地以生產(chǎn)射燈、戶外照明和電工產(chǎn)品為主。2006年8月，重慶萬(wàn)州生產(chǎn)基地正式落戶，項(xiàng)目總投資6.5億元人民幣，分兩期建設(shè)，其中一期投資1.5億元，已于2006年底建成投產(chǎn)。2006年11月，總投資5.4億元的山東臨沂生產(chǎn)基地奠基，該項(xiàng)目一期占地500畝，以廚衛(wèi)燈、吸頂燈等家居產(chǎn)品為主。2007年10月，總投資2億元的浙江基地開(kāi)始投產(chǎn)，產(chǎn)品以緊湊型節(jié)能燈為主。2008年11月，雷士照明與重慶市榮昌縣政府正式簽署生產(chǎn)基地投資協(xié)議，計(jì)劃總投資5億元打造又一新的生產(chǎn)基地。

　　吳長(zhǎng)江曾將產(chǎn)能外包到自建比喻成雨和木桶的關(guān)系：“當(dāng)外面下著滂沱大雨時(shí)，即使你用一只沒(méi)有任何縫隙的小桶去接水，最多也只能接一小桶。但如果你用一只大桶去接水，哪怕這只桶有一些小漏洞，也可以接到更多的水。隨著大雨變成小雨，你就必須想辦法馬上去補(bǔ)漏洞，以免桶里的水流失。”

　　2、產(chǎn)業(yè)鏈整合，從單一到豐富

　　完整的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)抢资空彰鞒晒Φ挠忠魂P(guān)鍵環(huán)節(jié)。在商業(yè)照明領(lǐng)域起家后，雷士照明通過(guò)自我積累、兼并收購(gòu)和戰(zhàn)略合作等方式，打造了從最初的單一產(chǎn)品到如今的涵蓋商業(yè)照明、家居照明、戶外照明、智能照明、電工產(chǎn)品和光源電器六大產(chǎn)品群的完整產(chǎn)業(yè)鏈。正是完整產(chǎn)業(yè)鏈與渠道的互補(bǔ)，有力地提升了銷(xiāo)售規(guī)模，幫助雷士照明登上了行業(yè)第一的寶座。

　　產(chǎn)業(yè)鏈整合的路徑有三條。首先是自我積累。2002年9月，雷士照明成立戶外照明事業(yè)部；2003年7月，增設(shè)電工產(chǎn)品事業(yè)部，9月，增設(shè)智能照明事業(yè)部；2006年，成立家居事業(yè)部。其次是戰(zhàn)略合作。2007年7月，雷士照明與GE簽署了為期3年的合作協(xié)議。按照協(xié)議，雷士照明獲得GE的光源和鎮(zhèn)流器的銷(xiāo)售代理權(quán)，而上述產(chǎn)品是照明行業(yè)中最具技術(shù)含量的品類(lèi)，又恰恰是雷士照明產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的軟肋，此舉彌補(bǔ)了雷士照明在技術(shù)上的劣勢(shì)。第三是兼并收購(gòu)。2005年，雷士照明收購(gòu)?fù)堑卤然葜菔来彰鳎召?gòu)后的“世代”品牌依然保留，但將其定位于主攻中低檔市場(chǎng)，使雷士產(chǎn)品在高中低端市場(chǎng)形成一個(gè)完整的競(jìng)爭(zhēng)體系。同時(shí)，雷士照明正與上海某電源企業(yè)洽談收購(gòu)事宜，以加強(qiáng)公司在光源電器領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　產(chǎn)業(yè)鏈的不斷豐富，對(duì)銷(xiāo)售的促進(jìn)不僅僅體現(xiàn)的簡(jiǎn)單的產(chǎn)品類(lèi)型的增加上，更重要的是使雷士照明具備了提供整體解決方案的能力，從而提升了企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。基于此，雷士照明能夠在北京奧運(yùn)工程招標(biāo)時(shí)與飛利浦、GE、松下等國(guó)際品牌同臺(tái)競(jìng)技，并拿到7600萬(wàn)元的訂單，成為訂單量最大的國(guó)內(nèi)品牌。

　　吳長(zhǎng)江認(rèn)為雷士與運(yùn)營(yíng)中心根本不存在所謂的博弈關(guān)系，更不存在控制與不控制的問(wèn)題。他認(rèn)為，雷士已經(jīng)做到了“不戰(zhàn)而屈人之兵”。他的秘訣有三：第一、以一種共贏的理念讓整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上下都能賺錢(qián)；第二、雷士不斷打造平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)上大家一起做事情都覺(jué)得有成就感；第三、不斷地進(jìn)行感情聯(lián)絡(luò)。

　　綜上分析，我們可以勾畫(huà)出雷士照明以渠道和產(chǎn)品為兩翼的縱深發(fā)展模式架構(gòu)圖。在照明行業(yè)由產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)向渠道競(jìng)爭(zhēng)過(guò)渡期間，雷士照明率先在業(yè)內(nèi)發(fā)起一系列的渠道變革，牢牢抓住了市場(chǎng)。而在渠道競(jìng)爭(zhēng)向產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)過(guò)渡期間，雷士照明進(jìn)行資源整合，打造了相對(duì)完整的產(chǎn)業(yè)鏈。最終，渠道與產(chǎn)品產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，并取得驚人的銷(xiāo)售增速。

　　二、渠道依然是核心競(jìng)爭(zhēng)力

　　1、渠道兼?zhèn)淇煽亍⒌统杀竞透咝侍攸c(diǎn)

　　雷士照明渠道的最大特點(diǎn)，就是受雷士照明自身控制。雖然與運(yùn)營(yíng)中心不存在股權(quán)紐帶，也不參與日常管理，但雷士照明能夠通過(guò)施以經(jīng)濟(jì)處罰、撤銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)中心等方式，發(fā)揮實(shí)實(shí)在在的干預(yù)和控制。

　　渠道的低成本主要體現(xiàn)在市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)和維護(hù)上。在雷士照明的渠道模式中，運(yùn)營(yíng)中心發(fā)揮了重要的作用，不僅開(kāi)拓市場(chǎng)，還承擔(dān)了渠道管理的角色，分擔(dān)了渠道的開(kāi)發(fā)與運(yùn)營(yíng)成本。相比之下，成立銷(xiāo)售公司的企業(yè)，則依賴自有資本，不但需要大量付出工資、費(fèi)用或購(gòu)買(mǎi)固定資產(chǎn)，而且因各地商業(yè)環(huán)境千差萬(wàn)別公司總部往往難以平衡管理。同時(shí)，雷士照明的渠道模式還提供了相當(dāng)數(shù)量的無(wú)息資金：對(duì)下游經(jīng)銷(xiāo)商，雷士采取預(yù)收貨款為主、鋪貨授信為輔的政策；對(duì)上游供應(yīng)商則采取延期支付的方式。雖然無(wú)法判斷無(wú)息資金的規(guī)模，但這些資金為雷士照明的產(chǎn)能整合提供了支持。

　　渠道的高效率則體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是渠道擴(kuò)張的高效率，在當(dāng)前的返利政策下，各運(yùn)營(yíng)中心市場(chǎng)開(kāi)拓的積極性得到刺激，渠道擴(kuò)張將更為快速；二是產(chǎn)品能夠通過(guò)分布在市場(chǎng)末梢的專(zhuān)賣(mài)店迅速分銷(xiāo)。

　　2、渠道優(yōu)勢(shì)難以被模仿

　　發(fā)韌于渠道后，雷士照明的渠道模式成為業(yè)內(nèi)效仿對(duì)象。飛利浦、松下照明、佛山照明、歐普照明等強(qiáng)勢(shì)品牌及眾多區(qū)域性品牌先后引入專(zhuān)賣(mài)店模式，其中，佛山照明、TCL照明、LG照明等企業(yè)還引入運(yùn)營(yíng)中心模式。更具甚者，雷士照明在產(chǎn)業(yè)鏈的整合路徑也有一大批擁躉者，歐普照明、TCL照明、朗能、華藝、勝球等都在積極整合產(chǎn)品線。

　　表面上看，雷士照明的渠道優(yōu)勢(shì)可能在模仿潮中逐步喪失，這不僅是因?yàn)槔资空彰髯陨硪彩菍?zhuān)賣(mài)店模式的復(fù)制“者”（刪除），而且專(zhuān)賣(mài)店、運(yùn)營(yíng)中心不具有模仿壁壘，另外，隨著模仿者的增加，將引發(fā)日益激烈的渠道資源爭(zhēng)奪，增加雷士照明渠道運(yùn)營(yíng)的壓力和成本。

　　但深入分析后發(fā)現(xiàn)，雷士照明的渠道優(yōu)勢(shì)不會(huì)喪失，還可能在被模仿中不斷優(yōu)化，這主要由以下因素決定：一是雷士照明在渠道上具有先發(fā)優(yōu)勢(shì)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)，能夠在一定程度上給模仿者設(shè)置障礙，提高模仿者的成本，而模仿者要放棄原有的經(jīng)銷(xiāo)渠道，本身就是一個(gè)痛苦的蛻變過(guò)程，易遭到原有利益相關(guān)者的抵制；二是模仿者很難模仿到渠道中的精髓，即各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)與融合，雷士照明渠道的優(yōu)勢(shì)，是專(zhuān)賣(mài)店、運(yùn)營(yíng)中心、隱形渠道、返利政策的有機(jī)統(tǒng)一，而簡(jiǎn)單模仿難以實(shí)現(xiàn)渠道的協(xié)調(diào)。三是我國(guó)照明行業(yè)市場(chǎng)容量巨大但又極其分散，這無(wú)疑給品牌企業(yè)提供了廣闊的馳騁空間，在將來(lái)的市場(chǎng)集中過(guò)程中，即便出現(xiàn)成功的模仿者，對(duì)雷士照明也未嘗不是好事，它可以從中發(fā)現(xiàn)渠道的不足，并使之不斷優(yōu)化和完善。

　　關(guān)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的理論研究認(rèn)為，核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)當(dāng)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的，即使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能夠復(fù)制核心競(jìng)爭(zhēng)力中的某幾個(gè)環(huán)節(jié)，但是要復(fù)制其內(nèi)部協(xié)調(diào)與學(xué)習(xí)的整體模式卻非常困難。事實(shí)上，在雷士照明的眾多效仿者中，至今尚未出現(xiàn)因效仿而表現(xiàn)上乘者。

　　三、長(zhǎng)期發(fā)展取決于品牌戰(zhàn)略

　　照明行業(yè)經(jīng)歷產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)階段、渠道競(jìng)爭(zhēng)階段和產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)階段后，已逐步向品牌競(jìng)爭(zhēng)過(guò)渡。在前兩個(gè)階段取得優(yōu)勢(shì)的雷士照明，能否在品牌競(jìng)爭(zhēng)中再度發(fā)力，關(guān)系其長(zhǎng)期發(fā)展的空間。另外，增幅放緩、經(jīng)濟(jì)蕭條背景下的短期影響，也值得雷士關(guān)注。

　　1、增速放緩或成定局

　　10年平均增速高于行業(yè)的4倍，雷士照明演繹了傳統(tǒng)制造業(yè)內(nèi)的一個(gè)傳奇，但傳奇的延續(xù)則面臨種種障礙。首先是行業(yè)機(jī)遇可能發(fā)生改變。過(guò)去10年是我國(guó)城市化、商業(yè)化大發(fā)展的10年，整個(gè)照明行業(yè)也籍此獲得了年均20%的增速。但是，未來(lái)10年情況可能發(fā)生改變，有統(tǒng)計(jì)分析認(rèn)為我國(guó)城市化進(jìn)程將放緩，照明行業(yè)也就難以長(zhǎng)期2倍于GDP的增速。其次是資產(chǎn)重化將抑制增速。輕資產(chǎn)模式下，雷士照明可以專(zhuān)注于渠道和銷(xiāo)售，而資產(chǎn)重化后，不僅使（修改）注意力要轉(zhuǎn)移，而且資金也要沉淀在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，從而影響增速。再次是公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中風(fēng)險(xiǎn)在加劇。風(fēng)險(xiǎn)資本介入后，雷士照明加快了渠道的復(fù)制速度：一方面，由一線城市和發(fā)達(dá)的二、三線城市向縣鄉(xiāng)區(qū)域推進(jìn)；另一方面，出海布局，且由欠發(fā)達(dá)國(guó)家向發(fā)達(dá)國(guó)家推進(jìn)。快速?gòu)?fù)制的風(fēng)險(xiǎn)在于，采用專(zhuān)賣(mài)店模式銷(xiāo)售照明產(chǎn)品，往往對(duì)特定區(qū)域內(nèi)人口數(shù)量、經(jīng)濟(jì)狀況、人均消費(fèi)能力等指標(biāo)有較高的要求。雷士照明目前2200多家專(zhuān)賣(mài)店，主要分布在一線城市以及人均GDP達(dá)到或接近4500美元的二、三級(jí)城市，縣鄉(xiāng)一級(jí)市場(chǎng)能否支撐起照明專(zhuān)賣(mài)店存在較大疑慮。而海外布局，本身面臨文化、語(yǔ)言、商業(yè)環(huán)境差異的挑戰(zhàn)。我們尚無(wú)法判斷加速擴(kuò)張的背后是否有融資后對(duì)賭協(xié)議的推動(dòng)，但是，過(guò)快的擴(kuò)張往往是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大量積累的開(kāi)始。

　　另外，經(jīng)濟(jì)蕭條對(duì)雷士的盈利產(chǎn)生短期的沖擊。2008年年初以來(lái)，制造業(yè)相繼面臨成本上升和銷(xiāo)售下滑的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，照明行業(yè)也未能幸免。據(jù)中國(guó)電器協(xié)會(huì)的調(diào)查顯示，2008年照明行業(yè)70%的企業(yè)處于虧損狀態(tài)，20%的企業(yè)持平，只有10%的企業(yè)贏利。盡管雷士照明的銷(xiāo)售繼續(xù)保持了遠(yuǎn)高于行業(yè)平均的增長(zhǎng)速度，但是盈利能力的下降因系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)而不可逆轉(zhuǎn)。更重要的是，雷士照明的自建產(chǎn)能是在2006年以后投入使用，這種資產(chǎn)固定化的投資行為恰好碰上經(jīng)濟(jì)蕭條的大背景，如何避免或減輕資產(chǎn)重化在盈利下滑背景下的經(jīng)營(yíng)困難，是雷士照明面對(duì)的考驗(yàn)。

　　2、品牌戰(zhàn)略關(guān)系長(zhǎng)期發(fā)展

　　長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)照明行業(yè)的高端市場(chǎng)被國(guó)際品牌占據(jù)，國(guó)內(nèi)品牌往往在中低端市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，其根源既有技術(shù)的差異，更有品牌價(jià)值的沉淀。隨著照明行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)階段的演進(jìn)，不管是盤(pán)踞高端市場(chǎng)的飛利浦、GE、歐司朗等國(guó)際巨頭，還是在中低端市場(chǎng)廝殺的佛山照明、浙江陽(yáng)光等國(guó)內(nèi)大廠，都在大力塑造企業(yè)和產(chǎn)品的品牌形象。通過(guò)專(zhuān)賣(mài)店模式樹(shù)立了一定品牌形象的雷士照明，能否樹(shù)立強(qiáng)勢(shì)品牌，以形成渠道、產(chǎn)品和品牌的協(xié)同效應(yīng)，決定其長(zhǎng)期的發(fā)展空間。

　　雷士照明品牌戰(zhàn)略包括兩個(gè)方面：提升技術(shù)水平的研發(fā)和品牌建設(shè)。為了加強(qiáng)技術(shù)實(shí)力，除了在惠州總部設(shè)有研發(fā)中心外，雷士照明于2008年7月在上海成立光源和電器研發(fā)中心，研發(fā)照明領(lǐng)域前沿技術(shù)。同時(shí)，先后與哈爾濱工業(yè)大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)電光源研究所合作，加強(qiáng)新型綠色照明產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和和諧光環(huán)境的營(yíng)造，并提出“光環(huán)境專(zhuān)家”的企業(yè)愿景。

　　品牌建設(shè)始于2004年。是年10月，雷士照明啟動(dòng)“形象整合工程”，總體推進(jìn)CI系統(tǒng)整合和VI標(biāo)準(zhǔn)化工作。2005年9月，“NVC雷士照明”標(biāo)識(shí)在北京國(guó)際照明展覽會(huì)上首次露面，并逐步在產(chǎn)品上啟用該標(biāo)識(shí)。經(jīng)過(guò)努力，“NVC雷士照明”先后獲得國(guó)家免檢產(chǎn)品、中國(guó)建筑電氣知名品牌等榮譽(yù)。同時(shí)，收購(gòu)世代照明后，雷士照明將“世代”品牌定位于中低端商業(yè)照明品牌，在市場(chǎng)上開(kāi)展長(zhǎng)期的促銷(xiāo)活動(dòng)以壓制跟隨品牌，從而保護(hù)“NVC雷士照明”。

　　在品牌戰(zhàn)略的實(shí)施下，“NVC雷士照明”躋身國(guó)內(nèi)一線品牌，但是與國(guó)際品牌如飛利浦、GE、歐司朗等國(guó)際巨頭相比，仍存在較大差距，也與其“創(chuàng)世界品牌”的口號(hào)存在較大差距，尤其是海外市場(chǎng)，雷士品牌基本處于空白階段。因此，在品牌競(jìng)爭(zhēng)階段能否做強(qiáng)品牌，將決定雷士照明未來(lái)成長(zhǎng)空間的大小。

　　不管怎么樣，雷士照明在渠道建設(shè)方面取得成就是國(guó)內(nèi)照明企業(yè)甚至國(guó)外照明大廠都無(wú)法比擬的。總而言之，對(duì)于渠道，吳長(zhǎng)江有著自己的商業(yè)哲學(xué)。讀懂了它，也就會(huì)明白為何吳長(zhǎng)江被飛利浦列為照明行業(yè)的頭號(hào)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，更會(huì)理解為何吳長(zhǎng)江有底氣將雷士打造成一個(gè)世界品牌。